【气体人】蒋明：从追赶到并肩，带领杭氧重塑全球气体行业格局

文\慕容素娟采编团队

主编介绍：慕容素娟，大话芯片研究院院长，书籍《芯人物（一）》、《芯人物（二）》、《芯火燎原---芯片人才自主培养探路》、《中国智慧家族产业启示录》等作者。曾就职于华为公司、中国电子报社等机构，在科技产业深耕十多年。

蒋明，1961年生，杭氧集团原董事长，中国通用机械工业协会副会长、气体分离设备分会理事长，我国气体分离设备行业著名企业家和资深专家。1984年从上海同济大学毕业后进入杭氧集团工作，2007-2021年任杭氧集团党委书记、董事长，带领杭氧集团顺利完成改制、搬迁、上市，开拓气体产业、研制大型特大型空分和低温石化设备等。从事气体分离行业40余年，主持承担多项国家级、省部级科研项目，获第十九届全国企业管理创新一等奖（主创人）,“特大型空气分离设备关键技术开发及产业化”项目获中国机械工业科学技术奖特等奖（第一完成人），主编《大气行天下--杭州制氧机集团有限公司百年发展史》、中国战略性新兴产业研究与发展丛书《气体分离设备》卷。历获“全国机械工业劳动模范”、“浙江省优秀共产党员”、“浙江省功勋企业家”、“杰出杭商”等荣誉称号，曾任杭州市工业经济联合会副会长、杭州市机械行业协会理事长等社会职务。

在杭州繁华都市的背后，有一家在1950年就建厂的老牌国企并极具影响力的公司——杭氧集团股份有限公司。作为中国气体分离设备制造业的先驱和领军企业，杭氧集团不仅见证了中国空分设备及气体行业的变迁与发展，更在其间起到了决定性的作用。

自1952年接受制造制氧机的任务以来，杭氧集团经过70多年的发展，在中国空分设备行业奠定了坚实的基础。它成功研制了中国第一台30Nm³/h（氧）空气分离设备，到现在11万Nm³/h（氧）特大型空分设备的成功投入运行，中国空分设备行业经历了从无到有、由弱到强的发展过程。并在全球范围内实现了大型和特大型空分设备市场占有率的领先地位。

尤其值得一提的是，杭氧集团在本世纪初开始积极向服务型制造转型并取得了成功，成为我国制造业向制造服务业转型的典型范例。在特种气体供应服务方面也取得了突破性进展，特别是在电子大宗气体和超高纯度气体领域，满足了半导体等行业对高品质气体的需求，为中国集成电路等高科技产业的发展提供了坚实支撑。

1961年出生的蒋明，在大学毕业后即投身于杭氧集团，开启了他长达四十余年的职业生涯。作为改革开放后首批大学生中的一员，在当时十年人才断层的背景下，他的专业技能使他在职场上迅速崭露头角。2007年至2021年间，蒋明在担任杭氧集团党委书记、董事长期间，带领企业经历了改制、搬迁、上市及由装备制造转型到服务型制造等一系列重大变革。每个决策都是对未来的一次重大选择，而每一次成功的背后都离不开他的深刻洞察力和坚定决心。

在他的领导下，杭氧集团从传统制造型企业转型为制造服务型企业，并在特大型空气分离设备的研发和气体产业的拓展取得了显著成就。

蒋明不仅是企业的舵手，更是一位创新的推动者和文化的传承者。他主持承担了多项国家级、省部级科研项目，并荣获中国机械工业科学技术奖特等奖、全国企业管理创新一等奖。由他主编的《大气行天下——杭州制氧机集团有限公司百年发展史》以及中国战略性新兴产业研究与发展丛书中的《气体分离设备》卷，为中国得空气分离设备和工业气体行业的发展留下了珍贵的资料。

35岁任命为公司董事

1979年，蒋明踏入了上海同济大学的大门，成为工业管理工程专业的学子。那一年，国家刚刚恢复高考不久，能进入大学深造的机会尤为珍贵。1977、1978、1979那三届的学生，这三届大学的录取比例极低，考试难度极大，但是他成了当时的佼佼者。

谈起自己的大学时光，蒋明感慨万千。当时，同济大学机械系设有两个专业方向：机械工业和建筑工程。他选择了与机械工程专业中的工业企业管理方向。

“在大学期间，我学习了许多机械方面的基础课程，同时还学了大量经济管理的知识。大学的学习不仅仅为我提供了专业知识和技术技能，更重要的是教会了我如何学习、如何思考。”对于那段求学经历，蒋明认为，它不仅是知识积累的过程，更是一段塑造自我、培养独立思考能力的重要时期。

大学毕业后，蒋明进入了杭氧集团，被分配到了经营计划处，负责经济责任制考核——这相当于今天的指标管理和业绩考核。令人欣喜的是，他大学所学的专业知识与实际工作需求高度契合，这让他的工作更加得心应手。不过他也提醒自己：“空分设备行业有着其特殊性和复杂性，需要始终保持学习的热情，学会如何将理论与实践相结合，不断适应岗位要求和工作挑战。”

1990年，蒋明获得了赴德国进修的机会，在那里他不仅学习了先进的企业管理理念和技术，还亲身参与了当地企业的实际操作。这段经历开阔了他的视野，也为日后的工作打下了坚实的理论与实践基础。

一年后，蒋明将所学知识带回了杭氧，并迅速得到了认可。他先是从部门副职做起，不久便升任正职，继续深耕于计划和管理领域。

1996年，年仅35岁的蒋明被任命为公司董事，成为当时杭氧最年轻的高层管理者之一。

由于十年停摆导致人才断层，杭氧十年内没有招过大学生，很多岗位急需有学历、有知识、有能力的人来填补。“面对人才断层，我们这一代人在职业生涯中进步较快，很大程度上是因为历史给予的机会，我们赶上了这个时代机遇，承担起了承前启后的责任。”蒋明谈道。

5年改制，“群骑”闯市场

随着1993年《公司法》的出台，国有企业被要求按照现代企业制度管理的公司制进行改造；此前，国有企业普遍采用计划经济时代的工厂制管理。对于1950年建厂已有40多年历史的老企业而言，这意味着杭氧要从一个传统的国有工厂转变为符合现代公司治理结构的现代化企业。

杭氧当时以生产空分设备为主。空分设备是一种高度复杂的成套装置，每套设备包含大约一百个不同部机，每个部机产品按车间或分厂进行设置。由于产品的复杂性，杭氧的组织结构、生产流程和管理机制也相应地变得非常复杂。

1995年，杭州制氧机厂更名为杭州制氧机集团有限公司，标志着改制工作的正式开始。“改制不仅仅是名称的变化，更是企业内部治理结构、管理结构和资本结构的一次全面调整。”蒋明指出。

一方面进行政企分开，政府不再直接干预企业的日常经营决策，而是通过政策和市场规则来引导。杭州市政府授权杭氧对国有资产进行全面管理和经营，赋予董事会代表股东行使公司治理的权利，杭氧全面面向市场。另一方面，杭氧开始构建母子公司体系，将原有的分厂和车间改组为独立法人公司；对于那些与整体空分设备紧密结合的产品，如透平压缩机和阀门，杭氧设立了控股子公司；而对于关联度较低的产品，则引入民营资本，形成参股公司。

蒋明谈道，从计划经济向市场经济转变的过程充满了挑战。一方面，企业和政府都需要重新适应新的角色。政府习惯了高度参与企业管理，突然放手让企业自主决策，需要一段时间来适应。另一方面，企业内部也需要经历观念上的深刻变革，从依赖政府指令转向以市场需求为导向来组织生产。蒋明回忆说：“这是一段充满碰撞和调整的时期，政府和企业都在不断学习如何在这个新环境中运作，需要不断地磨合才能找到新的平衡点。”

经过大约5年的努力，杭氧完成了初步的改制任务。杭氧从单一的空分设备制造商转型为多元化的产品和服务提供商，原本只为空分设备配套的产品和子公司可以直接面对市场进行销售，并给予了更大的自主权，这不仅拓宽了公司的业务范围，也增强了其抗风险能力。杭氧的组织结构也更加灵活高效，形成了一个紧密协作又各自独立运营的母子公司体系。

“‘群骑闯市场成为了杭氧这段时间的真实写照。不单单是空分设备一匹马，还有非常多匹马都可以在市场上进行竞争。这样的结构调整使得杭氧能够更好地应对市场竞争，同时也为后续的发展打下了坚实的基础。”蒋明指出，改制的过程是持续的，在接下来的时间里，杭氧不断进行研究、试验和调整，逐步建立了现代化的企业治理体系。

杭氧的改制，不仅是杭氧发展的一个关键节点，也是中国国有企业改革的一个缩影，展示了在时代的浪潮中，杭氧凭借持续努力和大胆改革创新，从计划经济成功迈向市场经济，完成了根本性的变革。

3000人整体搬迁

为智能制造转型奠定基石

位于杭州东新路的老厂区，见证了自杭氧成立以来半个世纪的成长。50年代建厂的时候，工厂对面就是杭氧生活区，绝大部分职工过个马路就进厂上班了。

随着中国制造业的迅猛发展，杭氧集团站在了一个发展的十字路口——搬迁。

“对杭氧来说，搬迁既有客观原因，也有主观需求。”蒋总解释道，“一方面，杭氧当时的厂房和装备已经不适应我们制造大型和特大型空分设备的要求；另一方面，它变成了城区的一部分，物流运输变得异常困难，这不仅影响了生产效率，也对周边环境造成了压力。”

意识到这些问题后，蒋明和管理层自2006年起便开始着手研究搬迁的可行性。

然而，要将一个拥有五十多年历史的企业搬到距离老厂约28公里外的临安，搬迁并非易事。“这是一个非常大的工程，因为它涉及到既要搬迁又要生产，生产又不能停，这两件事怎么样能很好地去平衡？”蒋总回忆时说道。其次，是员工安置问题。“从杭州搬到临安新厂区，28公里的距离，人员如何合理流动，还要保障3000多名员工顺利且自愿地到新厂工作，这非常重要，因为杭氧的技术工人不是一天两天培养出来的。”

为此，蒋明和管理层进行了详尽的市场调研和技术评估，参考相关企业搬迁的成功案例或失败的经验教训。同时，深入听取了内部员工的意见和建议。通过召开一系列座谈会、问卷调查等形式，了解员工的真实想法以及可能面临的困难，为后续的搬迁工作奠定了坚实的基础。

于是，杭氧制定了一系列科学、合理、周全的方案。首先是员工思想上的沟通。“我们向全体员工详细解释了搬迁的原因及其对企业长远发展的意义，让他们认识到搬迁是为了杭氧更好的发展，而杭氧有了更好的发展，他们个人也会有更好的发展，更好的实现他们的价值。”蒋明表示。

其次是配套的保障措施，初期每天提供58辆大巴车免费接送员工上下班，并给予交通补贴和远郊补贴。后期随着条件改善，越来越多的员工选择自驾前往新厂，确保员工利益不受损失。此外，完善配套设施，在新厂区附近规划建设住宅区及相关生活服务设施，方便职工居住和日常生活。

这些举措为搬迁工作的顺利进行铺平了道路。

搬迁工程从2006年底正式启动，至2008年9月全部完成，历时2年9个月。搬迁完成后，杭氧迎来了全新的发展机遇。新工厂占地面积达922亩，调整了生产工艺,配备了最先进的工艺装备，蒋明讲道：“在新厂区面对新的设备，员工有了更好的发挥空间，工作积极性非常高，为杭氧的发展注入了新的活力。”

杭氧的成功搬迁不仅是企业自身发展史上的一个重要里程碑，更成为了杭州市乃至全国范围内工业企业转型升级的一个典范。它展示了如何在保持业务连续性的前提下完成大规模的空间转移，并有效解决了人员安置这一关键问题。“当时杭州的领导说，如果杭氧能够顺利的搬迁成功，并且稳定下来，这对杭州市整个工业搬迁都是一种带动作用。”蒋总提到，“所以后来我们杭氧搬到那边去以后，机械系统的三家企业也跟着搬到了临安。”

杭氧集团的搬迁不仅是一次地理位置的变化，更是企业战略转型的重要步骤。它不仅推动了杭氧自身的成长壮大，也为中国的制造业升级探索出了一条可行的道路。

大型空分设备

从追赶到与国际巨头并肩

搬迁到新厂后，大型空分设备战略布局加速推进。其实，在老厂时，蒋明和管理层已开始筹划。

杭氧在空分设备大型化和特大型化发展的道路上走过了漫长的历程，每一步都充满了挑战与机遇。杭氧经历了2万、3万、4万，直到6万Nm³/h（氧）等级，不断推进。

杭州不断向更高的等级迈进，有两个原因：一个是杭氧有意识地朝着更大等级空分设备的方向进行研究开发以适应我国重化工时代发展的需求，另一个是被国际公司的竞争压力所推动。“国际公司一直在打压逼迫，比如杭氧做了6万等级，国际公司就在中国市场推行7万等级的空分，然后以此说杭氧没有业绩，他们就可以顺利中标拿到项目。等杭氧做到7万后，他们就上8万的，即使他们在这些等级上的业绩也很少，有的甚至没有业绩，但是他们就拿这个东西来打压我们。”蒋明提道。

面对这样的情况，杭氧不得不加快步伐，向更高的等级迈进。然而，实际上这是一个非常艰辛和漫长的过程，需要不停地研发。关于推进的技术难度，将明指出：“空分设备的大型化不是简单的放大，整个流程上有很多的技术条件都要实现这样的大型化。此外，它是一个系统，大型化很多部件都要实行与大型化匹配的改进设计和优化设计，或者说是要新的部件产品，才能满足这种新的要求。”

为了支持研发工作，杭氧建立了企业研究院，临安试验研究中心的基础试验、各专业公司的专业试验、气体公司应用试验三个层次的研发体系，负责新产品、新技术、新工艺的试验工作。在临安新厂设立了实验基地，专注于基础性研究；在各制造子公司建设实验装置，对关键配套部机进行试制研究，并与国际先进水平进行比较、分析，推动关键部机的国产化；在全国各地的60多家气体公司建立了很多试验装置，用于新产品应用测试，新产品运行在公司生产的空分设备中，收集现场运行数据，并反馈到研发中心与设计中心用以改进，从而形成正向循环，为空分设备的改进优化提供全方位的理论、试验研究和现场运行支撑，确保空分设备运行的可靠性和安全性，不断促进空分技术进步，为市场化应用实现示范支撑。

进入气体产业后，杭氧能够更快地将新技术应用于实际操作中，发现问题并及时优化调整，使得新产品更加成熟稳定。

为了更好地推进空分设备的发展，同时也是企业发展的需求，杭氧同步推进气体业务的投资。“有了气体业务之后，为我们开发空分设备新的技术和新的配套部机提供了非常好的条件。做气体以后，无论技术上还是对设备制造这一块的支撑，非常有效。发现问题能及时优化调整，把新产品在自己的成套设备上的应用好，然后把成熟的产品向市场推广。”

2012年，杭氧迎来了一个决定性的转折点。当时，杭氧的最大空分设备容量为6万Nm³/h（氧）。然而，面对用户对更高产能的需求，杭氧做出了一个大胆而关键的决策——将原计划投资一套6万等级空分设备扩大到8万等级。这意味着杭氧需要承担初期的巨大风险和亏损。蒋明回忆道：“这套8万等级的空分设备，客户实际所需的气量是6万Nm³/h（氧）左右，所以我们当时的情况就像是‘大马拉小车，设备能力远超需求，导致开始两年我们处于亏损状态。对于杭氧来说，我们必须有足够的实力来支撑这一阶段的亏损，坚持下去。”

杭氧的努力最终得到了回报。两三年后，随着客户对氧气需求的增长，他们对气量的要求也提升到了8万Nm³/h（氧）。这时，杭氧的前瞻性布局正好满足了客户的扩展需求。客户不仅避免了因供气不足而影响生产的困扰，还大大加速了自身的发展进程。为此，客户特别致信感谢杭氧，感谢杭氧建设了一套8万等级的空分设备，使得他们发展所需的气量都能够及时满足，有力地支持了客户公司的快速发展。

随着杭氧技术的不断进步，其与国际竞争对手之间的较量也日益激烈。在一次重要的项目中，国内的客户需要12套空分设备，其中6套由国际公司提供，另外6套由杭氧提供。两批设备将在同一厂区建设、运行。“这次，我们和国际公司真的是同台竞技，”蒋明回忆道，“从研发、开发、生产到最后的安装调试开车，我们整个过程做得非常顺利，得到了用户的高度肯定。”运行多年后，杭氧的设备不仅表现优异，甚至在某些方面超过了国际竞争对手的产品。

这次同台竞技不仅是杭氧技术实力的证明，也是对中国制造的一次重要检验。用户形象地说道：“当年招投标的时候，你的指标我们本来想给你们2套的，因为我第一次吃螃蟹，吃2个螃蟹总够了吧？你们下这么大的决心做这么多工作，一定要做6套给我吃6个螃蟹。但是现在吃了这6个螃蟹觉得还是挺不错的。”

随着这一关键项目的顺利完成，杭氧不仅展示了其技术水平已经达到国际先进水平，与国际公司并驾齐驱，打破了过去在大型化设备上总是落后一步的局面。

蒋明表示：“此后，国内用户不再用空分设备的规模等级来为难杭氧，而是认为在任何等级上杭氧都可以与国际巨头同价竞争。这是市场对国产重大装备最大的认可。无论是哪个等级的空分设备我们杭氧都能做到，而且做得非常好，不管是实际性能还是服务质量。”

以这一项目为起点，杭氧在大型空分设备领域的发展显著加速。如今，杭氧不仅能够制造10万和12万等级的特大型成套空分设备，而且可以在工厂内完成全部整装冷箱的组装，随后直接运往现场进行就位安装后直接使用，大大简化了安装流程，提高了效率。

最新的里程碑项目出现在内蒙古，杭氧成套的6套11万等级的空分设备已经调试完成并投入正常运行，性能指标达到了先进水平。尤为值得一提的是，许多原本需要进口的关键部机如高压铝制板式换热器、分子筛切换三杆阀等现在由杭氧自主研发生产，进一步推进了国产替代。

以空分设备为核心上下拓展

形成全产业链经营模式

早在1995年，杭氧逐步转变为市场化的经营主体时，就开始思考未来的发展方向。在这一过程中，杭氧意识到单纯制造和销售空气分离设备并非长远之计。于是，杭氧决定向气体供应领域延伸，不仅出售设备，还通过投资建设气体厂，直接为企业供气。

“我们当时有这样一种理念和意识，即杭氧的发展今后要往气体方向走——我们可以用我们的设备来投资企业，为他们供气，并像水电一样计价收费。通俗地说就是牵着奶牛卖牛奶。”蒋明回忆道。

随着杭氧的投资能力逐渐增强，气体厂的大规模投资条件终于成熟。“在这样的条件下，我们一边做气体投资项目、一边进行工厂搬迁，以及筹备上市，这几件大事几乎在同一时期推进。”蒋明说道。

这些项目的同步推进为杭氧的全面发展奠定了坚实基础。特别是2010年6月10日，杭州杭氧股份有限公司在深圳证券交易所中小企业板挂牌上市，打通了融资渠道，解决了投资气体厂的资金问题，使得杭氧能够持续投资建设新的气体厂，形成规模效应，提升市场竞争力。

杭氧的核心始终是设备制造——无论是设备的技术研发还是制造能力。“我们以设备制造为核心，向上下游拓展。向下延伸到气体供应，向上则涉足整个工程领域，从气体工厂的设计、建设到设备安装调试，形成了一条完整的产业链。”蒋明谈道。

这种战略布局使得杭氧不仅能够提供高质量的空气分离设备，还能为用户提供全面的气体解决方案和工程服务。设备的技术、工厂的建设和下游的气体运营，都能相互促进，形成良性循环。

在这种情况下，杭氧的发展模式逐渐演变为以空分设备为核心的全产业链经营模式。主要涵盖三个关键环节：一是设备制造：提升设备制造水平，为此杭氧在临安建立了新的制造基地，致力于提高技术水平和产品质量。二是气体投资：积极开展气体投资业务，逐步扩大市场占有率。三是融资渠道：通过上市打通融资渠道，支撑设备发展和气体产业的投资需求。

蒋明指出：“我们总结成9个字，3句话——重两头（以空分设备为核心，向上下游发展），拓横向（做好空分设备后，关联产业也要有一定的发展），做精品（把我们的空分设备和气体产品都做成精品）。”

经过20多年的发展，杭氧已经在全国17个省市建立了60多家气体公司，气体产业的营业收入已经超过了80多亿，已经成为我国气体行业最主要的供应商之一。

注重战略性思维

坚持不懈执行

在蒋明担任杭氧集团党委书记、董事长期间，杭氧成功完成了改制、搬迁和上市，并大力开拓了气体产业，研制了特大型空分设备。从2006年工厂搬迁到2010年成功上市，仅用5年时间，整个过程有序且系统化推进，不仅实现了企业的现代化转型和产能升级，还打通了融资渠道，拓展了产业链布局，提升了技术研发水平，最终达成了既定的战略目标。这使杭氧从传统制造企业华丽转身为现代化、国际化的制造服务型企业，成为中国制造业转型升级的成功典范。

在分享管理心得时，蒋明认为：“企业做重大决策，一定要有系统性和整体性的考虑，抓住几个关键点，然后分步骤实施。”他回顾整个过程总结道，“我们从一个理念出发，通过不断的实践积累经验教训，当企业发展到一定规模、具备相应能力时，我们将这些经验总结成战略，并制定具体的战术来实施，最终实现我们的战略目标。”

蒋明从事气体分离设备和工业气体行业逾40年，倡导“团结、创新、共进”为核心价值观的企业文化，主持多项国家级和省部级科研项目，获第十九届全国企业管理创新一等奖（主创人）及中国机械工业科学技术奖特等奖（第一完成人）。他主编了《大气行天下——杭州制氧机集团有限公司百年发展史》和《气体分离设备》卷，为杭氧集团及气体分离设备行业发展做出了重大贡献。蒋明历获“全国机械工业劳动模范”、“浙江省优秀共产党员”、“浙江省功勋企业家”、“杰出杭商”等荣誉称号，并曾任杭州市工业经济联合会副会长、杭州市机械行业协会理事长等社会职务。

一路走来，蒋明对大学时期的系主任翟立林老先生的一句话铭记在心：“像你们这样的人，要把自己培养成一个交响乐队的指挥，无论是小提琴也好，吹长号、小号也好，或者定音鼓也好，你都比不过乐队的任何一位演奏者，但是你要理解他们、熟悉他们，对他们的认识比他们还要深，这样才能配齐、配好，才能指挥好。”在他逐步走上杭氧管理者的岗位时，他不断思考自己要做什么，自己的知识结构应该把自己带成什么样子，以更好地与团队讨论和研究，最终制定相应的决策。

回顾近40年的职业生涯，他感叹道：“我整个职业生涯在一个单位做了一件事，自己感觉还是做得津津有味，自得其乐，乐在其中。”即便现在退下来了，回头再看这段经历，蒋明依然感到无比满足，语气中充满了对过去工作的热爱。

“做一件事，要具备战略性思维，又要能够坚持不懈地执行。只要专心致志，就一定能做好。”蒋明分享道。